身处“劣币驱逐良币”怪圈之中的大船又该如何突围？
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文｜本刊记者 王芳洁 编辑｜米娜 摄影｜邓攀
23日，中国建材董事长宋志平在首届中国企业改革发展论坛上表示，去年，中国建材和中材集团合并后被国资委选为央企兼并重组试点。去年，两个集团已经顺利完成无缝对接，下一步要对旗下15家上市公司进行深度业务整合，现在正在做方案。
原中国建材集团体系内共有7家上市公司，A股5家，H股2家：北新建材(石膏板)、中国巨石(玻璃纤维)、凯盛科技(氧化锆、ITO玻璃)、洛阳玻璃(600876，A+H)(电子玻璃)、瑞泰科技(耐火材料)、中国建材(3323.HK)(水泥及其他建筑材料)、中国玻璃(3300.HK)(建筑浮法玻璃)。
原中材集团体系内共有8家上市公司，A股7家，H股1家：中材国际(水泥工程EPC)、中材科技(玻璃纤维)、中材节能(余热发电)、国统股份(水泥管)、天山股份(水泥-新疆)、宁夏建材(水泥-宁夏)、祁连山(水泥-甘肃)、中材股份(1893.HK)(水泥-西北)。
不难看出，原中国建材与中国中材体系内的上市公司中，多有主营业务重合，为不违反同业竞争的相关规定，同业上市公司的整合是必然之举。早在2010年，中国中材就已经承诺花5年时间，解决旗下天山股份、宁夏建材和祁连山的同业竞争问题，及至2015年，上述承诺被延期一年，及至去年8月，两材宣布合并时仍未得到解决。
随着两材的合并，需要整合的同业企业数量变多，情况也更加复杂。不过，这对于宋志平来说，应该不是难事。这位被称作中国稻盛和夫的企业家，极富企业重组整合经验，两材的合并已是他经历的第八次央企联合重组。
一个月前，宋志平接受了《中国企业家》独家专访，讲述了中国建材作为央企，如何在行业去产能中发挥主力军作用，如何实践传统制造业的转型升级，也详尽阐述了他在联合重组方面的经验和思想。
以下为《中国企业家》杂志2017年第3/4期中封面附文《中国建材：实体经济破局的央企样本》：
“你们有多少个世界第一？”
2003年，中国建材集团有限公司刚刚归口国务院国资委管理，中国建材董事长宋志平去参加一个央企会议，国资委领导这么问台下。
那一年，中国建材集团的年销售收入才20亿元人民币。宋志平觉得，世界第一离中国建材太远。
时隔14年后，2016年中国建材的销售收入已经达到2700亿元，创造社会贡献规模近600亿元，并且实现了六个世界第一，包括水泥、混凝土、石膏板和玻璃纤维的产能，水泥工程和余热发电国际市场规模以及风力发电叶片的装机量。
即便如此，对于中国建材来说，仍需努力前行。建材行业产能过剩，劣币驱除良币的问题由来已久，为此宋志平也一直在寻找新出路。仅就建材中的水泥行业来说，早在2006年，宋志平就已经着力于提高产业集中度，他的方法是联合重组同业企业。
2016年8月，在国务院国资委的主导下，中国建材和中国中材实现合并重组，有人称合并后的新公司为“中国神材”，有指其垄断之意。但宋志平不认可，垄断的三种形式：行政垄断、自然垄断和经济垄断，中国建材一样不占。相反，身处于无准入门槛、行业集中度不高的建材行业中，中国建材和同业一样要品尝产能过剩带来的苦果，包括无法掌握适当的议价能力，恶性竞争反噬利润等问题。
和中国建材一样，很多传统产业中的央企，都因为占有大量产能，成为此番去产能攻坚战的主力军。在近期召开的中央企业、地方国资委负责人会议上，国资委要求加大供给侧结构性改革力度，化解产能过剩是央企当前的重要任务之一。为此，国资委特别圈画了六大领域，分别是钢铁、建材、有色金属、船舶制造、炼化和电力。
从最近几年国资委主抓的工作来看，央企去产能的关键词之一正是重组，尤其产能过剩行业的同业央企，成为合并重组的重点；此外，国资委还要求央企推进国际产能合作，这样可以将产能输出海外，在保证国内去产能的同时实现发展。
宋志平为中国建材的发展勾勒了框架，包括三大战略、四个转型以及三条曲线，不难看出，他的主线正契合于国务院国资委设计的路线，他希望实现1+1=11的效果，等待“临界体积”的到来，“然后就是裂变反应了。”宋志平对记者说。
联合重组
2016年8月，国务院国资委批准中国建材集团与中材集团两家央企重组，成为新的中国建材集团有限公司。这是宋志平经历的第八次央企重组，其中四次在国药集团，四次在中国建材。
中国建材的重组又不仅限于央企，仅水泥行业，宋志平就主导了上千家中小企业的合并重组，“差不多能合并的都合并了，”宋志平说。经过大规模的行业整合，中国水泥行业的产业集中度从2006年的16%上升到2015年末的58%，但在宋志平看来，这还不够，因为在国外水泥产业里没有小公司，行业集中度能达到70%~80%。
宋志平追求的是“1+1=11”的效果，当产业重组到达一定规模，大企业可以到达“临界体积”，发生类似于核反应中的“裂变反应”。亚当斯密在《国富论》中提出，市场中有一只“看不见的手”，宋志平认为大企业就是那只手。
历史经验证明，工业发达国家去产能大都是通过大企业兼并重组来实现的，当年欧洲钢铁业去产能过程中，印度米塔尔钢铁公司抓住机遇，把欧洲钢铁厂全部重组了，此后采取关掉部分工厂、降低产能利用率等减量措施，实现了供需平衡，增加了行业集中度。
两家央企的重组有助于进一步提高水泥产业集中度，宋志平介绍，就国内市场而言，联合重组的协同效应已经显现。
两材的合并源于国家的宏观决策和大企业发展规律，而中国建材此前对中小水泥企业的重组，则是企业的主动选择，但吸纳和融合上千家企业并不容易。在资本层面，中国建材探索了一套混合所有制方案，分为三层：第一层，上市公司层面，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层，平台公司层面，把民营企业的部分股份提上来交叉持股；第三层，业务公司层面，给原所有者留30%左右的股权。
上述方案在实践中获得了良好的效果，不仅中国建材成为混改的试点企业，宋志平近年也成为混合所有制的“布道者”。
宋志平一直反对用兼并收购这个词，他喜欢用联合重组，因为这个词浓缩了中国传统文化中包容、合作、共赢的思想。当记者问他，最难重组的是什么？他的答案是文化。而保持上千次重组成功的秘诀，就是促进企业文化的融合。“一碗水要端平，甚至更多考虑被合并企业的感受。”宋志平说。
去产能和国际化
2016年12月在西班牙举行了世界水泥可持续发展（CSI）CEO年会，本来宋志平因为有其他事打算不去了，但主办方说：“若宋志平不来，会议只能延期。”这件事侧面反映了中国建材在全球水泥行业里的地位。
当下，中国建材在全球多个领域分量较重，这当然有规模方面的原因，但更受综合实力因素影响。“过去，我们这个行业里是跟跑型的，跟在跨国公司后边跑。现在我们在多个领域已经处于并跑地位，在部分领域里边已经做到了领跑。”宋志平表示。
中国一直处于高速建设发展期，这给了建材企业很多练手的机会。以北新建材为例，在过去几十年里，从最初北京的两个厂发展至今，北新建材已在全国拥有60个生产基地，每个厂的建设都在原来的基础上迭代创新，这是外国企业很难实现的。“全世界的水泥厂、玻璃厂大都是中国建材集团的工程公司在建，中国建材产业的装备和技术都强于欧美发达国家。”宋志平表示。
然而，中国建材行业的现状是，产能的质量与技术实力水平不能完全匹配。以水泥为例，目前中国水泥使用量中，65%为低标号32.5，另外35%基本是42.5标号。而在美国，52.5和62.5两个标号平分市场，即便是经济落后的非洲地区，建造商也大多使用52.5标号水泥。
作为立窑时代的产物，类似于32.5标号水泥这样落后产能，仍然充斥于建材产业，针对这部分的淘汰工作也遇到了一定阻力，产能过剩问题仍没有得到根本性的扭转，水泥产业的总体产能利用率现在只有65%。
宋志平认为，政府必须采取强制性措施淘汰32.5标号水泥，这将减少7亿吨水泥产量，使行业总体产能利用率提高到85%，极大的提高企业经济效益。此外，他建议关闭日产2000吨以下的小窑和没有矿山的工厂。
对于那些小规模水泥厂、作坊式的石膏板厂，即使像中国建材这样的央企，也无法通过竞争将落后产能完全挤出市场，“劣币有时候会驱逐良币”，对于建材产业的恶性竞争，宋志平感到很头痛。
为了引领整个行业的供给侧改革，中国建材提出“带头”不新建生产线、带头错峰生产等。“冬天是水泥需求淡季，我们会给工人们放假，都过剩了，不如少生产一些，这样价格和利润反而上来了。”宋志平说。
对于央企来说，淘汰落后产能并不止于一纸命令，后续资产处置和人员安置都是问题。不过在宋志平看来，这些问题都有解决方案，例如关闭工厂可以腾退大量土地，转作其他商业用途，腾出来的碳指标也通过交易实现收益。在宋志平的计划里，绿色小镇和养老事业都已经提上了日程。
一个共识是，伴随着中国经济发展进入下半程，城市建设也不可能一直保持高速发展状态，必然会越来越接近于西方发达国家，水泥、石膏板等产业必然会遇到本地需求的瓶颈，这是去产能的重要原因，也给企业带来了新的发展命题。
中国建材正在谋求国际化转型，在海外建厂，实现国际产能合作。“我们不能将产品出口，将污染留在中国。”宋志平表示，以前中国建材在海外都是提供EPC服务，但现在中国建材也开始挑选一些好项目做一部分投资。
2016年，中国建材控股子公司中国巨石在美国南卡罗来纳州投建8万吨玻璃纤维生产线，宋志平指出，在美投资的目的是“把产品打回美国”，打破贸易壁垒，因为美国曾针对中国玻璃纤维提出过双反。当然，在这单投资中，他也感受到了美国回归实业的决心，中国巨石获得的2000亩土地只要1美元，能源费用也只有中国的一半，并且南卡罗来纳州还给了很多优惠政策，例如税收返还。未来十年，中国巨石将在当地投资5亿美元，其中1亿美元将获得返还。
新增长点
无论是同业之间的合并重组，还是寻求国际产能合作，这些动作的出发点，是行业结构调整和国家战略。而无论是央企还是民营企业，还必须从内部找到发展曲线的原点。
“我常常跟人说，我们的工厂是花园中的工厂。”宋志平笑言。此外，中国建材还在进行智能化转型，20年前一个年产5000吨的水泥厂，用工量是2500人，10年前是500人，但现在已经降到了100人，下一个目标是降到50人。“工人三班倒，一个班只有十几人，是真正的无人操作工厂。”宋志平说。
宋志平规划的三条发展曲线中，第一条是水泥、玻璃等传统产业，第二条是新型建材、新型房屋和新能源材料。2016年，三新产业为集团带来了近60亿元的利润。并且，中国建材在很多新产业里已实现了龙头地位。例如，新型建材石膏板、新材料玻璃纤维都已经是全球规模第一，而集团碳纤维业务已占中国市场70%份额，集团的电子玻璃扭转了中国长期依赖进口的局面。
中国建材的第三条曲线是新业态，即从传统制造业转型到现代服务业。例如2016年上市的建材认证企业国检集团，以及智慧工业板块，现已外包管理30余家海外水泥投资商的工厂，宋志平的下一个目标是管理100家。
来源：中国企业家杂志
来源：中国企业家杂志
